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管理学里关于绩效考核，有一个著名的SMART原则，也就是:
SSpecific：具体。绩效具体化，不能模糊不清；
MMeasurable：量化。绩效指标必须量化，可以用数据体现；
AAttainable：可达到。绩效既不能太高，也不能太低，必须在员工能力范围内；
RRelevant：现实性。绩效的指标现实存在，可以被证实和观察；
TTimebound：绩效必须限定时间，进行阶段性的目标考核。
根据SMART原则来制定业绩指标，进行KPI考核，我们就能找到那些优秀的员工，也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工，当然，最后就是发现那些不适合我们组织的员工。
我觉得可以按照2：7：1的原则，来划分人才。
20%是优秀员工，70%是普通员工，10%是不合格员工。
对优秀的员工，我们要晋升，给他更大的发挥空间；
对达到要求的普通员工，我们要帮助，通过培训和学习来提升；
对不合格的员工，要做评估，是否真的适合易趣？
如果无论是价值观还是个人能力，都的确不适合，就要尽快淘汰。
流水不蠹，一个没有庸员淘汰和新血加入的组织，是不健康的。
通用电气的“活力曲线”（VitalityCurve）制度，也就是末位淘汰制，被企业界公认为是保持通用公司无限活力的法宝之一。
当然，KPI考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核变得机械、呆板和僵化。
这就需要我们辅助以其他的制度，来进行灵活的操作。
比如单独进行价值观考核；团队内部上下级的评估、转岗制度等等。”
在座的众人中，像庞勇、周枫、王川、左清泉等人，在听到要实行业绩考核KPI制度，淘汰落后员工时，脸色都有些不好看。
毕竟他们没有真正经历过职场，还没有体验过公司管理残酷的一面。
总觉得团队里每一个人，都是和自己并肩战斗的兄弟，不可或缺。
反倒是隋波、宋健、李欣、陈永红等人，一脸的淡然。
KPI考核几乎是所有公司的标配制度，像他们这种久历职场的人，早已习以为常。
张奕看着众人的反应，笑了笑，继续道：“KPI考核的主要作用，就是保证公司的阶段性业绩目标，以及保障公司核心价值观的落地执行。
当然，就像我刚才说的，管理的意义，在于让公司能够更好的发展，充分调动员工的激情和创新。
