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隋波一手缔造出的“易趣系”。
可以说，完全是他凭借着“重生”的金手指，创造出的一个“怪物”！
在前世的全球互联网发展历史中，
还从来没有出现过像“易趣系”这样，在电商、搜索、社交，三大互联网最主流的商业模式上，都齐头并进的巨头公司。
任何一个能够屹立在互联网核心赛道最巅峰的巨头。
尽管都有着各自的生态体系，但其核心主业一定是专注的！
Google的搜索、亚马逊和阿里的电商、Facebook和腾讯的社交……
或许他们也都在其他业务上有所布局，但都很难在其他赛道占据优势。
最多承担着偏军和狙击对手发展的作用，或者构筑护城河，避免被对手侵入自己的基本盘和核心业务。
专注，本来就是互联网公司竞争力中最核心的一项要素！
所以，当“易趣系”逐渐成型后，
怎么在这样一个体系下，既要保持几家公司各自对主营业务的专注和领先优势，还要让这些公司始终对易趣体系有归属感和凝聚力……
一直都是隋波在不断思考的一个大问题！
在这方面，他完全没有前世的案例和经验可以参考。
只能是自己琢磨，
通过在管理模式上的不断尝试，试图找出一条最适合的道路。
这也是重生以来，对隋波个人能力的最大考验。
所以，
他一方面通过拆分，首先让各公司明确自己的核心主业和战略方向。
甚至鼓励各公司在大的使命和价值观不变的情况下，形成各自独特的文化和目标。
先“分”，让它们成为在单独赛道上奔跑的选手。
另一方面，又通过层层控股和交叉持股。
在最上层的股权架构层面，加强这些公司彼此的联系；
并早早的推出了“合伙人会议”制度。
在管理层面形成一个整体，来加强各公司管理团队的向心力和全局观；
通过“内部转岗”制度，鼓励员工可以在体系内申请转岗。
在最基层的员工层面，让各公司的员工加强生态体系的整体观念，当几家公司的员工不断互相流动的过程中，自然而然的会增加了解和认同……
后“合”，让组织内的基本元素（管理、员工）依然汇聚在一个大的集体中。
隋波不敢说这样做以后，就能够成功的保证这些公司，依然能如前世的BAT一样，在各自的赛道上成为巨头。
但这已经是他现在的认知和管理能力，所能做的极限了……
接下来，就需要合伙人团队的所有人来共同努力，一起筹谋划策。
让这件几乎“不可能”的事，变成可能！
至于为什么一定要让百度和易迅，依然按照前世的那个“百度”和腾讯一样的时间点，尽快上市。
