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由于鲁铁连年亏损，集团领导带头降低收入。具体规定是：集团领导工资减少收入百分之四十，处级领导工资减少百分之三十，科级干部工资减少百分之二十，一般管理人员和工人工资不减，但奖金大幅度降低，有的岗位已停发奖金。在这种状况下，很多能人都辞职离开了鲁铁。特别是一些新来的大学生，纷纷跳槽走人。鲁铁发出号召要职工与鲁铁共命运，但看不到效果。
这一年新进鲁铁销售公司的只有一名研究生，叫侯光辉。据说侯光辉进鲁铁后一再争取才到了销售公司，为的是自己认为如今企业的核心管理已经不再是财务管理，而是营销管理，而营销管理的核心就是销售。小伙子到了销售公司后，就像王收当年刚到销售公司一样的干劲冲天，今天拿出这么个营销方案，明天又提出那么个策划设想，几个月的时间，自己对鲁铁的整个营销体系进行了全面深入的研究、诊断。最后形成了一套覆盖市场分析、市场开拓、客户管理、渠道维护、合同管理、价格体系、产销衔接、资源分配、驻外公司、加工配送、产业链延伸、售后服务、风险防控、绩效考核、激励政策等整个营销工作的管理体系和全新商业模式。
侯光辉把自己呕心沥血完成的营销体系改革创新方案报给已是鲁铁总经理助理兼销售公司经理的赵总。赵总因为工作忙，就把王收叫去让王收先看看。
王收用了几天时间很认真地看完了小伙子的方案，觉得小伙子下了很多功夫，看问题很准，很多设想、规划正是鲁铁急需的，是个大胆、科学又具备可行性的极好的谋划。王收就给赵总发短信说：“领导：小伙子的全新营销体系改革方案看完了，感到很好。小伙子是个难得的人才，可否叫着小伙子一起去当面汇报一次，也好再听听小伙子的一些想法。”赵总回复：“写了些什么东西？简要发到我邮箱。”王收就把主要内容做了概述发到赵总邮箱，并建议赵总一定和小伙子当面谈谈，会很有启发。时间不长，赵总发过短信来：“来吧。”王收就叫着小伙子一起去赵总办公室。
王收叫着小伙子来到赵总办公室。赵总很客气地让小伙子坐下说：“你拿出的这个东西可以说很有价值，但主要是参考价值。因为如果按照你这个东西来弄，那么鲁铁整个营销体系的整个机制就全改了，但你可能也知道，由于国有企业体制的原因，一些机制是不能改的。再说你这个东西真要是推行起来，那就不只是销售公司的事了，集团的很多相关部门和单位都要跟着改。这可不是闹着玩的事。这要是在民营企业可能老板一拍桌子就定了，但咱这是国有企业，估计光召集相关部门和单位研究形成一致意见也要小半年，而且可能还形不成统一意见。”
小伙子说：“这有什么难的，开个会讨论一下不就行了。”
赵总说：“可不是这么简单。给你举个例子：销售公司现用的格式合同填写产品品种规格的栏太少，往往一个订单要做十几份合同才能涵盖。我们麻烦，客户也有意见。于是销售公司想修改格式合同的版本，增加品种规格栏，其他内容不变。报告报上去，集团领导就让相关单位提出意见。法律、财务、生产、质检、计量、自动化等单位都同意，只有物流公司提出要加上：只要鲁铁把产品干出来客户就必须马上提货，如果不提货就加收客户仓储费。销售公司说：合同约定是半个月内提货，是鲁铁订单紧张，订单一下马上就排产，两天就干出来了，这个时候让客户提货人家不提——没地方放。但是人家并没违反合同，鲁铁收人家仓储费不合适啊。物流公司说：那产品都堆在产线库运不出去堵了库谁负责？要不生产厂不能提前干，要等到快交货的时候再干。生产厂说：我们好不容易见到个订单还不抓紧干啊？不干就得停产。请销售公司给我们充足的订单，只要订单充足我们就按合同约定的时间组织生产。可是在这个市场形势下销售公司上哪弄充足订单去啊？各种意见报到集团领导那里去，领导批示：请相关部门研究，形成统一意见。销售公司就找物流公司说：现在只是增加填写产品名目的栏，合同还是那个合同，任何内容都没变，现在物流不也是执行的这个合同吗，等条件成熟时再增加加收仓储费的内容行不行？物流公司说：堵库现象一直困扰着物流工作，找谁谁都一大堆理由，领导也无能为力，我们只能借着修改合同版本的机会把问题提出来。反正只要让我们提意见，我们就要求加收仓储费，目的不是收钱，是为了保证物流畅通顺行。销售公司没办法，就去找集团领导。结果被领导批评一顿，让统筹考虑，拿出可行性方案，要加强沟通协调，意见要统一，不要矛盾上交。你说这事弄的。”
