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反驳的目的在于使讨论进行得彻底而充分，而并不在于为对方设置圈套。把针锋相对的意见摆到参加讨论的面前，制造紧张气氛，使环境变得有利于引导出正确答案。
此外，为了顺利推进从反驳到达成共识的过程，利用对方的逻辑反击对方，或是在部分同意对方逻辑的同时，诱导对方得出结论，这些都是人们普遍采用的技巧。在FTA（自由贸易协定）的谈判中，日本政府希望取消工矿业的关税，但却不想开放农业、畜牧业和劳动力市场，政府很清楚对方不会接受自己的结论，于是便静观对方的动静。当对方表示“停止谈判”时，日本政府立刻失去了回旋的余地，乖乖地落入对方设好的圈套之中。今后在东南亚国家联盟（ASEAN）以及日中韩经济合作协定等多边谈判中，如果日本政府还是这样不了解谈判过程中的逻辑与心理，是不会获得有价值的成果的。
FTA的谈判是在政府之间进行的，我认为，日本政府代表的并非日本国民的利益，而是日本部分生产者的利益。从墨西哥大量进口廉价而优质的猪肉，我想国民是不会反对的。从菲律宾引入大量费用低廉、和蔼可亲的护士，老百姓也会同意。但是，部分生产者的利益却会受到损害。日本政府代表的恰恰是这部分人的利益。
单方面的反驳只会使对方的态度变得强硬，讨论本身很有可能失败。尚未进行彻底的讨论便陷入僵局，这样的讨论是没有任何作用的。为了让对方接受自己的结论，必须接受对方的主张，让对方看到自己让步的条件。不能仅停留于相互交换观点，摩擦与碰撞同样是必不可少的。
关于这一点，媒体应该予以抨击，但日本国民与媒体都袖手旁观，有时甚至站在部分生产者的立场上考虑问题，鼓励他们“不要屈服”。可以说，这是把感情、情绪与谈判混为一谈的典型事例。
我们只要对自己与对方主张的框架做出冷静的分析，便可达到上述目的。不过有一个前提，这就是自己必须准备好充足的论据。此外，只有倾听对方的谈话，条件反射般地捕捉其论据不足与错误之处，才能抓住反驳的机会。仅通过有效的反证驳倒对方的主张，是无法达成一致意见的。在通过论证进行反驳的过程中，反复地反证只是一场前哨战，是为了把自己的结论暗示给对方。为此，需要在诸多可能得出的结论之中，把自己的结论暗示给对方，并把讨论引向此处。
通过提出对立的主张进行反驳
通过论证进行反驳指的是指出对方的主张所依据的数据与事实的错误或不足。但不能仅仅停留于此。如果不通过逻辑推理进行反证，直至指出主张与论据之间在逻辑上不存在相关性，便无法驳倒对方的主张。
提出的主张必须与对方的主张完全相反。为了验证对方在逻辑上是否存在破绽，或论据是否不够充分，要果断地抛出相反的主张。把针锋相对的意见摆到参加讨论者的面前，制造紧张气氛，使环境变得有利于引导出正确答案。
通过论证进行反驳
反驳的目的在于使讨论进行得彻底而充分，而并不在于为对方设置圈套。另外，反驳时提出的主张也不一定是自己真正的主张。关键在于提出的主张必须与对方完全相反，因此切记，模棱两可的主张毫无意义。也许不习惯讨论的人从中会感到强烈的敌意，他们在遭到反驳时会失去理性。因此，希望大家保持从容的心态，听到别人提出全新的观点，由衷地感到喜悦，理解建设性对立意见的价值之所在。
反驳的目的并不在于击倒对方，而是为了加深相互之间的理解。这主要有两种情况：一种是“论证型的反驳”，指的是驳倒支撑对方主张的论据；另一种是“主张型的反驳”，指的是提出与对方主张相反的主张。
松下幸之助先生曾经提到“请适当地妥协”，并阐述了其重要性。行不通的时候先不推进工作，而是期待着时机成熟后，使工作更加完善。松下先生在战后曾经想从美国企业引进技术，但在对方所要求的条件中，有一个条件难以接受，因此他放弃了签约。此后，他独自开发新技术，打造出举世闻名的松下公司。应该固守的时候则不惜退出；应该前进的时候则不惜付出努力；应该进攻的时候则发起猛烈的攻势——松下先生所论述的“经营的奥妙”，其真意正在于此。讨论的能力也与此相同。
正因为如此，在服务器领域，惠普与IBM超过了太阳微系统公司，甚至有人要求太阳微系统公司退出竞争。总而言之，我认为迈克尼利的正确看法虽然在通用电气产生了巨大的反响，但却使自己的公司脱离了现实。
我们从世阿弥<sup><a id="note5" href="#note5n">[1]</a></sup>留下的“守、破、离”的过程中能学到不少东西。首先“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同“离”开最初的讨论，转移到最佳境地。正如日本曾经受到猛烈批判一样，在讨论的起跑线上受到猛烈攻击的时候，最重要的是首先断然否定对方的主张。如果此时对对方的观点稍加认可，便会给对方以穷追猛攻之机，此后的反击则变得十分困难。
他的主张都是正确的，但现实情况是全球90%以上的电脑都在依靠微软的操作系统工作。总而言之，无论怎样讨厌微软，迈克尼利在经营上却不得不承认微软的实力。你可以认为把英语作为世界通用语毫无道理，但至今世界语仍未普及。作为一位经营者，迈克尼利没有认清这一点。他主要经营服务器，无论使用什么操作系统，主要目的都是高性能的服务器能够售出。他不应该花费过多的精力去批评盖茨。
对于日本市场是封闭的这种指责，我们应该在断然否定之后，向对方提供的事实发起攻击。当时，作为日本市场封闭的证据，美国政府列举了对日贸易收支的例子。美国的论调是，对日贸易逆差庞大是由于日本把美国商品拒之门外，日本应该更多地购买美国的商品。然而现实情况是众多的美国企业在日本建立了生产据点，开始从事销售活动。日本人不购买美国商品这一论据是错误的，贸易收支上的静态数字反映的并不是这一情况。摆出事实，有条理地具体分析论据的错误，完全可以遏制对方先发制人的攻势，这就是“守”。而当时的日本政府不具备这种能力。
在此我们并不想讨论迈克尼利的理论，但我想利用这个机会作一些补充。众所周知，迈克尼利非常讨厌比尔·盖茨，他对盖茨的厌恶之情溢于言表，“在没有围墙的世界中，不需要门（Gates，与盖茨谐音）”；“在没有墙的家中，没有窗户（Windows）也能看到外面”；他甚至分发印有这些字样的T恤衫。我曾经与他交谈过几个小时。他讨厌盖茨的原因用一句话来概括就是：微软阻碍了以“Java”为中心的开放体系的发展，在网络世界搞歪门邪道。
我当时经常被邀请到卫星电视等直播日美谈判的节目现场，因此经历了不少此类事件。只要有证据，美国大多都能够接受，而当时的日本政府却只会辩解。尽管这并非我的工作，但我还是找时间进行了详细的分析，证明“日美之间并不存在贸易不均衡的问题”。事实上，虽然美国国内生产的商品日本购买得不多，但日本却大量购买了美国企业在日本生产的商品。通过论证，我得出结论：这是美国国内的问题，即美国企业把生产据点设立在国外。不少人对此表示赞成，甚至连当时的曼斯菲尔德大使都把我的“大前学说”拿到美国去演说。
提出不同论调的人要负责证明自己的论调，也就是说需要履行这样的义务：针对对方的主张提出符合逻辑的反证与有效的代用方案。在大多数人赞成的情况下得出的结论可能是错误的。迈克尼利采用反命题的方法，保证了讨论朝着正确的方向发展。
成功地攻破攻击日本的立足点之后，再脱离最初讨论的问题，去寻找能使双方获利的方法。以通商谈判的情况为例，顺着美国人最喜欢的逻辑“依照自由竞争与资本主义的理念”，应该能够使美国人认识到个别领域的收支平衡并不重要。这就是“破”。如果再进一步提出大家应该发挥各自的相对优势，美国的观点便会动摇。
然而在韦尔奇看来，“迈克尼利为通用电气带来了独具一格的言行”，也就是说，学到更多东西的不是迈克尼利，而是通用电气。通用电气以坦率直言与不拘一格的组织形式而感到自豪，而迈克尼利的言行更是冲破了条条框框。他发言的内容十分大胆，甚至是在通用电气中无法想象的，给通用电气带来了巨大的冲击。他提出的反证以及代用方案产生了极大的效果，使不知不觉之中气氛变得沉闷的讨论重新活跃起来。
最后一步“离”，是指既不让步，也不回到原位，而是提出全新的构想。出色的构想会打动聆听讨论的第三者，并引导对方同意自己的观点。在关于收购的谈判中，对方与自己隔着谈判桌相对峙，此时则要求动摇对方的意志。
刊登在2000年第5期《财富》杂志封面上的是一对奇特的组合——杰克·韦尔奇和太阳微系统公司的首席执行官斯科特·迈克尼利。事情起源于迈克尼利希望与韦尔奇成为好友，而这一计划获得了成功。4个月后，迈克尼利被聘为通用电气公司的外部董事，他从韦尔奇和通用电气那里学到了不少东西。
在公开的讨论会上，即使讨论双方无法达成一致，但如果大多数听众都同意自己的观点，也便达到了讨论的目的。无论在怎样的场合都要正确理解自己想改变什么，以及为此需要动摇什么人的意志。
首先“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同“离”开最初的讨论，转移到最佳境地。
<a id="note5n" href="#note5">[1]</a> 日本能剧的剧作家和理论家，生活于日本室町时代。——译者注
