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这些人的确是成功人士，他们在竞争中获胜，作为公司职员已经出人头地。但这些退休后只能“插手”公司内部事务的人是称不上专家的。
此外，他们非常愿意和人打交道，在参加地域共同体的活动以及志愿者行动时，会突然拿出名片，在无人询问的情况下开口便说：“我以前是某公司的董事。”顺便提一句，与商人相比，有此类行为的人以公务员居多。
对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。
“退休以后，想专心致志地做一些想做的事”，有这种想法的人多得出乎意料。这种想法当然无可非议，不过我看到过无数位好不容易迎来退休之日的经营者，他们的兴趣却无法长久，最后只得半途而废。事实上，虽说有财富、有时间，但也没有人终年外出旅行或是不停地收集古董——无论是谁，最终都会感到厌倦。于是，他们觉得下属还留在公司真好，开始在无人提出要求的情况下发表意见，插手企业的经营方针和人事管理，鼓动有些资历的员工组织起“影子内阁”。
另一方面，对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。这是因为无论本人是否有要求，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们也会期待社会上所说的“退休后的晚年”，但是社会却不允许他们悠闲度日。通用电气公司（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇由于情人问题和退休金问题，令自己的辉煌职业生涯蒙污，但他依然是各方面都争抢的人物。我经常在世界各地的演讲会上遇到他。2005年在墨西哥城和米兰我们也在一起。
与管理有关的专业知识和技能以及在现实世界中积累的经验是必定要贡献给某一个组织的，可能是企业这样的营利性组织，也可能是政府机构、公共团体、自治体、大学、医院、公寓管理组织和居民管理委员会等非营利组织。事实上，麦肯锡、波士顿以及贝恩等世界性的咨询公司，不仅为企业，也为国家、自治体甚至是美术馆和管弦乐队等各种组织提供咨询服务，并且取得了惊人的成果。总之，我想着重强调的是，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求今后会越来越强烈。
此外，专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎地工作。因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。在此，我想修正一下前面的说法，我在前面提到专家“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应该是专家是“已经过不断磨炼的人”，他们的好奇心永不衰竭。
所谓组织（organization），是由各种因素错综复杂地交织在一起，并随环境而变化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验以及一知半解的理论行事，在组织中是无法行得通的。跟这些人讨论的结果只能使问题更加复杂。“愚笨的人是想不出好主意的”——这句话说的正是这种情况。我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。
要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供动力，是无法达到一流境界的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。
这种幼稚的组织观随处可见，日本的公司中处处体现着这种组织观。有的人过去曾经当过年级委员，有的人组织过学生会，有的人是体育协会的干将，便为此自鸣得意。这些人的协调能力的确非常优秀，但问题在于，他们把这些能力误认为是管理和领导的能力，稍微给予他们一些权力，便会发展为官僚主义；他们干事业，也只不过限于组织校庆活动而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非做出判断，并采取临时抱佛脚的方法解决问题。
在重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛田昭夫先生生前，我曾经与他们因公或因私有过很多交往，这两个人提问的方式就像放机关枪一样。IBM的前首席执行官郭士纳曾经与我共事，他也是这样。
我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多人对组织却一无所知。这是因为大部分人并不去学习管理方面的专业知识和技能并付诸实践，而是按照学生时代“幼稚的组织观”来思考问题、做出判断并付诸行动。书生的看法有时会带来新鲜的视点，但总是像纪律监督员那样大肆宣扬规则和规定，奖励不符合时代精神的勇往直前、感情先于道理，是不能称之为管理的。
在郭士纳1993年受聘于IBM之初，对于电脑他是个外行。他曾就职于美国运通公司和RJR纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天共进早餐。第二天早上，我应邀前往，他省去寒暄，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”、“韩国的饼干业在并购方面能做些什么”，等等。虽说请我吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，我甚至想：“仅仅花了20美元，竟然问了这么多问题。”
商务专家应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。
但我是个老好人，在不知不觉中还是回答了他的问题。郭士纳患有严重的“求知病”。由于我是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于IBM以及行业动向的问题。那时我在日本工作，对他的问题无法一一解答，于是请纽约办事处的负责人组成了一个研究小组帮他解决问题。
我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。
要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推器不断提供动力。与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供动力，是无法达到一流境界的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。
